一、事件背景：

  在2007年6月信息产业部公布的“2007年(第21届)中国电子信息百强企业名单”上，海尔集团和美的集团分列第二和第五位，是国内传统意义上家电企业排名最靠前的两个集团。2007年7月，正是这两个具有标竿意义的企业集团，不约而同的分别进行了一次重大的组织结构和人事调整。

 海尔集团重新划分为6大集团：白电（冰箱、洗衣机、空调等）、数码及个人产品（彩电、AV产品、电脑、MP3等）、客户解决方案（商用空调、三菱空调、家居）、装备部品制造（包括海尔产品的生产模具等）、金融（上市公司、银行和证券公司股份）和商业流通（为冰箱、空调、数码产品及小家电等提供物流服务）。同时砍掉一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线。由梁海山、喻子达分别出任白电和数码及个人产品这两个最重要业务模块的负责人。

  美的集团下属的二级集团则划分为制冷家电集团（空调、冰箱、洗衣机等）、日用家电集团（微波炉、电扇、电磁炉等小家电产品）、机电装备集团（美芝合资公司、电机事业本部、威特机电事业部、清江电机公司、采购中心、物流公司、客车公司等）、房地产事业本部、香港总部、投资公司等单位。方洪波继续担任美的集团总裁兼制冷家电集团总裁，原日电集团总裁张河川升任集团副总裁，日电集团总裁则有原生活电器事业部总经理黄健接任，新成立的机电装备集团由蔡其武担任首席执行官。

    二、思考与启示

 海尔与美的两大集团的此次几乎同时的组织架构和人事调整，因为其在中国家电产业，尤其是白电和小家电领域的具有标竿意义的影响力，引发了业界的强烈讨论和反响。

 作为一个长期跟踪研究中国家电产业的专业研究机构，慧聪行业研究院家电研究所愿意从产业发展、战略方向、企业经营等层面剖析此次两大集团调整对整个中国家电产业及其他企业发展的借鉴意义和启示。

 首先，从产业发展层面来讲，“少壮派力量”被集体推向前台，从一个侧面反映了中国家电产业已经进入一个新的发展阶段。

 海尔集团首席执行官张瑞敏，今年58岁；海尔集团总裁杨绵绵，今年66岁；美的集团董事局主席何享健，今年64岁。这三位都堪称中国家电行业的元老级人物。他们在各自企业的创业、发展阶段都曾经是直接负责经营业务的“一把手”，但随着此次结构的调整，三位“领袖人物”更加强化了其在企业中的“精神支柱”作用，几乎已经不再负责具体的业务运营，而更多的专注于企业长期战略规划与资本运作。

 被委以重任的海尔白电集团总裁梁海山，今年41岁，数码及个人产品喻子达43岁；美的集团总裁兼制冷家电集团总裁方洪波今年也是41岁，日电集团总裁黄健40岁，机电装备集团首席执行官蔡其武今年44岁。这些年富力强的“少壮派”高管此次被集体推向前台，担当了各自企业中分量最重业务模块的“一把手”，可以说他们的思维方式、管理模式和战略思维将在很大程度上决定海尔和美的乃至整个中国白电和小家电产业的发展模式。

 不可否认，在相当长的时期内，张瑞敏、杨绵绵、何享健在各自企业中的最大影响力将持续存在！但“少壮派高管”的登台让我们想到：经过30余年发展的中国家电产业，已经成为中国竞争最为充分的行业！面对超薄的行业利润率，面对全球化拓展的机遇和挑战，中国的家电企业需要有一批深谙市场规律、具备全球化视野的新的管理者“操盘”！而海尔和美的此次的人事调整，恰恰从一个侧面反映了中国领先的家电企业在面对上述背景所作出的正确选择。

我们有理由相信，随着新一轮家电企业人事更替的进行，中国家电企业将进一步从国内走向国际，从规模导向走向利润导向，产业的发展将更加良性和成熟！

其次，从企业发展层面看，在家电行业平均利润率进一步趋薄的背景下，“开源节流并重”将是中国家电企业持续发展的必然选择。

 第一，“节流”，即降低成本，被海尔和美的集团提到了前所未有的高度。

 从此次两集团结构调整来看，“整合”应该是主题之一！海尔将原先以产品为基础的事业本部整合为按市场运营模式为基础的几大集团，美的将原先日电集团的非小家电业务剥离，并整合美芝公司等业务，统一归并为机电装备集团。整合的原因，笔者认为，主要是基于降低运营成本的考虑。以单一品类为基础的“事业部制”是目前国内家电企业几乎通用的管理模式，这种模式在开拓市场的初期，具有充分放权、运作灵活，效率较高等优点，为海尔和美的在单一品类市场上获得众多“第一市场份额”提供了很好的组织保障。但随着事业部的增多，在渠道选择、财务管控、信息化建设等方面越来越多的出现了重复建设，资源不能得到有效整合，浪费现象严重，单一事业部运营成本过高的问题日益凸现。在笔者与这两个企业的接触中，经常会发现每个事业部都负责开发自己的经销商，而要想共享其他事业部的渠道资源则很难；每个事业部都有自己的一个供应链系统、财务系统、KPI考核系统等等；一个事业部做了一次专题的市场调研，其调研结果只能在事业部内共享，而其他事业部有类似的需求时，往往只能重新做一次市场调研，而不能共享其他事业部的研究成果……因此笔者认为，海尔和美的正式看到了上述问题，而自上而下的进行了事业部整合。而这种整合将为传统的事业部模式带来管理上的创新和变革。

  此次两个集团调整的另一个特点，就是加强了对产业链上下游资源的控制，以达到降低生产成本的目的。海尔在上游零部件采购中，新成立的二级集团将采取统一采购的模式；在下游经销商方面，海尔除了倚重大的家电连锁品牌之外，一直在三、四级市场深耕品牌专卖店体系的建设，力求降低生产和营销成本；而美的集团的此次调整，将上游空调压缩机、电机统一收归机电装备集团运作，何享健在今年年中总结会上明确提出“要继续发展好空调产业链（压缩机）；微波炉产业链（磁控管、变压器）。要积极拓展新的产业链，如洗衣机电机、洗碗机电机等”，“要加快推动专卖店建设，今年3000家，明年再开2000家，到2010年争取达到10000家”。

 第二，“开源”，即寻求新的利润增长点，是海尔和美的的共同选择。

 海尔和美的早已经开始了企业多元化拓展，但此次结构的调整，笔者认为是两大集团进一步明确了“在加强主业基础上的多元化发展战略”思路。海尔整合白电、数码等强势业务，就是为了进一步夯实白电及3C主业的基础，在此基础上进行多元化发展；美的同样也是在明确白电和小家电主业的基础上，将其他业务整合为机电装备集团和房地产事业本部两个二级平台，希望在这些领域获得较高的利润增长。

在全球范围内拓展市场则是两大集团的另一个“开源”措施！过去几年，海尔和美的在海外市场都取得了很大的发展，但在全球化的进程中，中国家电企业还处于起步阶段，随着内销市场规模和利润压力的增大，获得更多的海外订单和自主品牌出口将是中国家电企业消化产能，寻求规模和利润双重扩张的主要手段。

海尔早已确立了“全球品牌”发展目标，同样在今年年中会上，何享健业也明确强调要“坚定不移地推进国际化、全球化战略”。

此次结构调整，两个集团不约而同的都单独设立了一个专注于资本运作的机构，海尔是“金融集团”，美的则是“投资公司”。这两个机构的主要职责，一方面是加强对整个集团的内部财务管控，另外一个主要目的就是进行资本运作，提高资金运作效率。作为具有全球化视野的企业集团，资本运作能力是衡量一个企业实力的重要方面。希望海尔和美的不仅能在产品市场上获得全球同行的尊重，也能在资本市场上获得新的更大的利润增长空间！  

                                             来源:慧聪网